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女装店百货业跌跌不休怎么办?

发布时间:2019-08-16 20:06:49 阅读: 来源:扫雪板厂家

2月初,联商网发布了两张图表,一是《2014年全国重点零售企业销售汇总表》,二是《2014年主要零售企业关店统计表》,这两张表都具有“深读”价值。

从“销售表”中可以看出,全国183家重点零售企业中,销售持平(18家)、下降(105家)占67%,超过2/3;增长的仅60家,不足1/3。增长因素一是新开店带来的增量,二是培育期门店在低基数基础上的高增长,老店几乎都是下降的。一些知名的百货大店如杭州银泰、南京金鹰、成都王府井、武汉广场等,都难逃下降厄运。

“关店表”显示,去年全国主要零售企业关店201家,比2013年的35家增长474%,创历年之最。其中百货店关店23家,为2012年首现“关店潮”以来的峰值。

中华全国商业信息中心统计数据:去年,全国50家重点大型零售企业销售额累计下降0.7%,全年有7个月销售同比下降,全年业绩下降的企业38家,占比近8成。门店数减少11.6%。

门店减少,销售下降,盈利收窄,似成百货业发展“新常态”。行业的持续衰落已成不争的事实。

二、百货业因何落寞?

百货业怎么了?老笑试着从外部环境、竞争格局、内在因素进行简要分析,探寻一下百货业的“病因”。

从外部环境来看,经济下行、需求不振或是导致百货零售消费低迷的重要原因。

我国经济依然是投资驱动、出口拉动型经济,“三驾马车”中的内需严重不足,而百货业不幸吃的“需求饭”。国家近来一系列的降息降准等措施,似未收到预期效果。当前,经济增速持续下滑,通缩风险日趋明显,百货业的挑战或更为严峻。

政策因素对百货业的影响不可小觑。“八不准”、“反四风”等政策出台,高端消费应声跌落,大额团购几乎绝迹,百货业过去扩销增收的重要武器——预付卡,发行几呈直线下滑。

黄金因素是2014年增长乏力的一个重要原因。2013年,受国际金价下跌影响,各地频现“抢金潮”,当年黄金消费创新高,去年金价虽有反复,但始终未能达到上年的高度,这一块掉产非常大,成为众多百货店销售增长的最大障碍。

这些都属不可抗因素。一系列的反腐新政,从长远来看有利于挤压百货业发展的泡沫,有利于整个行业长远的健康发展。它是百货业的“试金石”,但不应成为下降的天然借口。

从竞争环境来看,超饱和的同行竞争、新兴零售业态的兴起、电商的主流化发展趋势,是百货业整体疲软的根本原因。

一是在百货业“黄金十年”,各大百货连锁公司疯狂地跑马圈地,开店速度快马加鞭,致使百货业整体上供过于求,僧多粥少的局面已然形成。各地的商业发展均无规划,购物中心、百货店建设没有间隔距离的限制。前些年,商业地产的蓬勃发展致实体店数量快速增长,“躺着就把钱赚了”使百货企业热衷于外延型扩张而疏于精细化管理,很少有企业探寻经营模式创新变革。快速复制结果就是数量过剩以及“千店一面”的同质化,百货店品类大同小异,品牌小异大同,逛十家与逛一家几无区别。当经济高速增长的“飓风”停止,一切都被打回原形。从这个意义上说,今天的困境是整个行业为当初的“疯狂”买单,出来混总是要还的。

二是购物中心“大跃进”,奥特莱斯异军突起,各类专业店、专卖店、便利店星火燎原,造成了严重的消费分流。近十年来,我国的购物中心数量增长了10倍以上,2014年底已逼近4000家。期间新开的奥莱店、专业店、特色店难以计数。一定时期,一定区域内,需求总量就那么多,消费增长也是有限的,“分食者”越来越多,切入到百货业手里的“蛋糕”越来越小。相对于购物中心的庞大体量、丰富业态,相比奥特莱斯的高大上品牌、低廉价格,相较于专业店、便利店的快捷、便利,老腔老调、老气横秋的百货店弱爆了。

三是电商的兴起并呈主流化发展,使百货业有被边缘化的发展趋势。去年,我国网络交易2.81万亿,增长48.7%,占社消品零售总额10.71%,线上渗透率首超1成。与百货业几乎停滞的增速相比,电商的竞争实力、经营活力把百货业甩开了几条大街。电商不仅抢食了百货业的蛋糕,还改变了人们的消费习惯、生活方式,不少年轻人甚至是中老年都热衷于网上消费。

过去,电商的冲击主要集中在中低端,但随着跨境电商的兴起,电商正在快速入侵百货业的最后堡垒——高端及奢侈品消费。近期,阿里搭建了世界最大的条码库,“三八”期间举办“码上生活节”。虽看似抢夺超市的生意,但现在既扫得超市,未来当然也扫得百货。

时至今日,谁是百货业的竞争对手?它远处不在,无时不有,同行业的、不同行业的、线上的、线下的、跨界的、跨境的……百货企业如果只看到一城一地,紧盯着眼皮底下的几个同行,就会一叶障目,不见森林;而如果一味地跟随竞争对手,也会疲于奔命、迷失方向。

从内部环境来看,百货业经营能力的缺失、服务能力的不足以及无法消化的高成本是行业稳健、持续发展的最大硬伤。

世界早已发生了翻天覆地的变化,市场格局、消费方式迥异于以往,但百货还是那个百货。虽不能说一成不变,但改变滞后于市场变化,落后于消费方式、消费需求演变,已造成了相当严重的供需脱节、错位。总体上,百货店依然还是卖东西的“商场”,依然是食利型“二房东”,通道费依然是百货店的重要收益来源。

现如今,刚性的消费需求越来越少,“凭任性”、“看心情”式的消费越来越多,但大多数百货店既没有自营的商品、自有品牌,也缺乏餐饮、娱乐、文化、休闲等体验业态,服务设施、服务水平也滞后于时代发展,在崇尚个性、追求差异化、特色化的时代大潮中,百货店与越来越多的顾客渐行渐远。

难以消化的高成本也成为百货业发展的痛。租金成本有增无减,人力成本快速飙升,苛捐杂税居高不下,黄金销售占比很大,但在增值税、黄金消费税作用下,几乎无利可图。“五险一金”成为难以承受之重,而营销费用、营运费用、宣传推广费用越来越高,对不惯精细化管理的百货企业来说,成本控制或将成为压倒骆驼的最后一根稻草。

三、百货业将走向何处?

有评论认为,百货业的整体衰退不可避免。

老笑总体上同意这一判断。在北上广深等一线城市,在武汉、南京、杭州、成都等二线城市,“挑大梁”的都已让位于购物中心,“店王”级别的实体店中,百货店数量已被购物中心全面赶超。这一变化正在更多的三线城市上演,预计很快会传导到更下线的城市。

未来的实体零售市场,将是购物中心唱主角、百货店为补充、奥莱店势如黑马、各类专业店、专卖店、便利店“百花齐放”的格局,百货店已从最初的几乎“唯一”变成了“之一”。

王府井百货、新世界百货均明确表示不再新开百货店,甚至在新年业务规划中使用了“去百货”的字眼;年初,万达集团宣布关闭国内10座万达广场中的万达百货,压缩20多家百货店的经营面积;联商网最新报道,银泰商业2014年新开的11个项目全部为大体量的银泰城,今年的8个新项目,无一例外的都是购物中心。

在零售行业整体的困境之下,百货店从原来争相追捧的“香饽饽”变成了现在避之唯恐不及的“瘟神”,难免给人以“河东河西”之叹。但正如家乐福全球副总裁唐嘉年据说“任何零售业态都不会消亡”,百货店未来依然有自己的生存发展空间。

老笑的这一判断基于以下几点认识:

第一,尽管我国的经济增速还在下降,但中国崛起的大势仍将长期持续。随着改革红利的释放、“收入倍增计划”的实施,以及经济结构调整的深入推进、社会保障体系的逐步完善,未来我国经济仍将保持较高增速,内需有可能拉动经济增长的主要动力,我国经济有可能进入购需两旺的“正循环”。

普华永道《亚洲零售及消费品行业前景展望》提出,中国零售业销量未来2年的年均增长速度有望达到8.7%,遥遥领先于亚洲其他国家和地区市场,并将于2018年超越美国成为全球最大的零售市场。

第二,我国的百货店大都处于所在城市的核心商圈黄金地段,区位优势十分优越,同时一些成熟的百货店大都拥有稳定的会员。尽管电商对实体店造成了严重冲击,但节假日期间,一些大店客流如织的场面并不鲜见。大多数百货店拥有得天独厚的区位优势、资源优势,有持续经营的基础,具备转型变革的条件。

第三,没有百货企业会束手待毙,创新求变、转型突围已成为百货业的共识。随着越来越多企业的大胆探索、大胆创新、大胆变革,一些优秀的百货企业一定能找到顺应新常态、新形势、新变化的发展道路,就像当年加入WTO一样,在经历短暂的恐慌、彷徨之后,重新变得从容和自信。

第四,在一些欠发达的地区、低线城市、县城和乡镇市场,百货店依然有一些机会。

处于生命周期中的成熟阶段,百货业的整体衰落也许不可避免,但它不会消亡,也可能浴火重新。就像美国,人们一次又一次地以为它将衰落,但现在看来,显然忽视了它的自我修复能力,美国经济已率先走危机,恢复增长。谁能说这一幕不会在百货业上演?青春一去复返,百货业当然不可能重回“黄金十年”,但也不会再是过去的旧模样。

老笑猜测,未来百货店或往3个方面发展演变:

其一,转型为购物中心。

《中国百货行业发展及预测报告2013-2014》显示,已有17%的传统百货转向购物中心,在全国拓展的百货公司中,转型比例高达42%。上海的新世界城、第一八佰伴、武汉摩尔城、西湖银泰城等,都是由百货店扩建转型而来。

其二,坚持被集成战略,走精品小百货之路。

对面积较小、又没有机会扩建的百货店来说,走“小而美”的细分之路,服务于特定的目标消费群体,做精品小百货也不失为一条好路。全品类、全客层、吃喝玩乐购高度集成当然好,但这是小店无法企及的,发挥身处黄金商圈的区位优势,做天然“购物中心”中的强势品类,或能迎来新的生机。

其三,业态跨界,品类混搭,做不像百货店的百货店。

大幅压缩服装经营面积,布局更多的生活品类、食品杂货等,突出生活气息,走亲民路线。这种袖珍型购物中心应力求精巧别致,业态布局、品类组合、品牌搭配要匠心独运。代表的有伊藤洋华堂成都双楠店,这家店大约五六万方,最大的特点就是不像百货店,它把超市开在商场一楼,有点颠覆,它的业态跨界、品类混搭让人耳目一新,但就是顾客盈门、生意红火。当然,它的成功得益于其极强的消费需求获取能力,以及强大的信息系统、自采自营能力。

四、百货业自我救赎之道:回归零售本质,做足体验文章。

(一)市场不缺需求,只缺有效供给。

王健林说,中国不缺需求,缺有效供给,你有好产品,不愁没客人。当然他说的是文化旅游综合体项目,老笑觉得这一判断同样适用于百货业。

《中国奢侈报告》表明,中国奢侈品消费76%已转移到了境外。2014年在本土奢侈品消费下降了11%,在境外消费增长9%。据统计,我国消费者2014年全球消费奢侈品1060亿美元,买走了世界46%的奢侈品。

根据公开数据,去年我国出境游客逾亿人次,境外消费逾万亿元。仅到韩国的就逾610万,国庆七天,韩国各主要商场都淹没在中国游客的人海之中;到港澳的游客超过6000万人次,出手阔绰、大手笔消费的大有人在。

今年春节期间,45万中国游客赴日狂掷近60亿人民币,人均消费1.3万,马桶盖、电饭煲一度卖到断货。节后日本政府专门表彰5家中国旅行社对日本消费力的贡献。

当然这里涉及到关税等政策因素,但也表明我国包括百货业在内的零售行业还有明显不足,未能与消费需求、消费趋势进行很好的契合,致使大量的消费流失,但差距就意味着潜力。

(二)强大的技术力量是百货业转型突围的牵引支撑。

国美、苏宁的成功转型,值得百货业学习、研究,从中或可得到转型自救的启示。

国美转型从深耕线下门店开始,以消费为导向,以盈利为诉求,向上下游延伸,打造强势供应链;苏宁转型始自线上,坚持一体两翼,构建开放、分享的一体化平台。其实质都是坚守零售本质,强化供应链,重塑服务力。二者虽手法不同,却异曲同工。现在看来,苏宁转型似更为彻底,其背水一战、断臂求生的决心和勇气令人感佩,经过数年巨亏、痛苦转型,苏宁终在血雨腥风的电商世界占有一席之地,其未来的发展道路也必将越走越宽。

老笑关注、研究国美、苏宁转型很长时间,发现了它们转型的一个重要前提,就是强化信息系统建设、建设强大的技术能力。国美花了一年时间、承受6亿巨亏布局“零售业最先进的”ERP系统,变身“适时性企业”;苏宁在美国硅谷设立研究院,掌握云计算、大数据等尖端技术。张近东说,把零售企业的“商品、信息和资金”这三大核心资源社会化、市场化,建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云。他评价,企业资源的云化,既是观念的突破,也是技术的突破,更是企业商业模式和盈利方式的突破。

时至今日,还有人认为百货业是劳动密集型行业,不是技术型行业,这是极端错误的。没有强大的技术能力,百货业就无法紧跟市场变化、贴近消费需求,也不能真正实施精细管理、集约化营,全渠道零售、智能商业也会成为一句空话。

沃尔玛称霸全球,凭借的正是强大的信息系统、技术能力,国美从巨亏到大赚的惊天逆转,依靠的也正是那套强大的ERP系统,万达的发展节奏之快、执行能力之强,没有强大严密的信息技术能力不可想象。

当然老笑不懂技术,但觉百货零售企业升级ERP系统、CRM系统、HR系统、数据库系统、信息分析系统、移动OA系统等,都应进行升级并打通,实现高度集成,并与企业官网、官方微信对接,在整体联网融合的基础上,开发面向企业、供应商、顾客的端口。这既是智能零售的必由之路,也是强化供应链、重塑服务力的应有之举。

(三)坚持需求导向,做足体验文章。

困境之下,百货业应如何突围自救?

老笑的看法是,拓展新渠道,发展新业态,适应新消费,以强大的信息技术作为支撑,强化供应链,重塑服务力,做优新体验,把百货店打造成好玩有趣的社交、娱乐场所,全面增强企业竞争力。重点是发挥自己的优势,从消费需求出发,做足体验文章。

与电商相比,实体零售的最大优势在于体验。强化供应链、重塑服务力的目的在于优化体验,现在的商业竞争是体验之争,体验的高下决定商企的优劣。

日本格林木购物中心董事长铃木说:“要把格林木购物中心建成大家都乐意来玩的地方,在玩的过程中顺便买一些东西回家。”实质是强调体验的重要性。

体验是百货业生存发展的关键所在,体验要从顾客需求而非企业角度出发,这也是零售本质的题中之义。

百货店的体验首先是业态体验。

这年头,没有谁待见单纯的卖场,好玩有趣才是聚客之道。据说永旺在汉口北开一家购物中心,位置很偏,但客流旺盛、生意火爆,因为有很好的业态,它把电动火车开进了卖场。其实它不像一个卖场,更像一个游乐场。在轨道交通发达的武汉,距离不是个事,好玩才是王道。

万达不缺客流,但王健林还是要求把万达广场的提袋消费降到5成以下,把万达城的非提袋消费要提高到80%以上,说明了体验的极端重要性。电商追求流量,实体店理应拼客流,没有足够的客流,一切都是枉然。

现在百货店都在玩跨界,但似有从一个同质化跌到另一个同质化之嫌。一是业态都集中在餐饮上,二是引进的餐厅大同小异,缺乏特色。

老笑感觉,体验业态也要追求差异化,应与门店的定位吻合,与主流客群相适应。餐饮是聚客神器,但不是体验业态的全部。餐饮的定位、风格也是多元的,引进上要有自己的特色。百货店受限于面积,餐饮布局应以轻餐为主,正餐一是面积大,二是翻台率低,顾客大都吃完了走人,这样的客流对关联消费意义不大,应以“24小时餐饮”为主,且应与零售业态混合布局,以更好地利用客流资源。

百货店的跨界还不够大胆,占比太小。不少百货店的面积很大,完全有条件拿出更多面积做业态。大多数百货店服装比重过大,而1/3左右的属“无效品牌”,基本依靠“买单”。有的化妆品牌太多,产出不足,同质化严重。应牺牲这部分“既得利益”来做业态,“买单”实质类似于“通道费”,不是合理的销售结构。事实上,做业态不必然导致回报下降,据说在三线城市的万达广场,餐饮月租金也能达到450元/平的高位。这说明,业态做得好,同样可以实现客流、回报的“双升”。

体验业态也应尽可能的多元化,除餐饮之外,儿童游乐、早教、动漫、电玩等等,都是值得尝试探索的。百货店的业态比重应做到什么水平?现在似无定论,依老笑看,占到3成或一半都是可取的,关键取决于门店的经营、管理能力。

随着信息科技的发展,未来的百货店未必需要太大的面积做一些标准化商品的展示,触屏技术或移动端尽可以拓展门店的物理边界,体验业态的经营比重未来或在半壁之上。当然,不管什么业态,都应纳入到门店的收银系统、信息体系,这有利抓取、分析数据,也有益于租金或扣点的调整。百货店购物中心化趋势明显,但在营运管理上,越来越多的购物中心在学习百货店。

其次,功能体验是百货店优化体验的重要内容。

这里面包含三个方面的内容:特色商品、体验环境和良好服务。

特色商品是指百货店要努力走出同质化,走差异化经营之路。今年春节期间,车厘子、山竹、猕猴桃等进口水果在多地热卖,不少百货店的超市都有涉及,抓住了顾客痛点,取得了一定突破。

特色经营说易行难,需要企业具备一定的自采自营能力。自营是零售业的核心能力之一,也是打开差异化经营的一把钥匙,应当加快探索、稳健发展。伊藤华洋堂成都双楠店,据说有很多特色商品、自有品牌,生活气息十足,亲民接地气,就得益于它强大的自营能力。

当然自营能力的提升绝非一日之功,在现有品牌区域代理制度之下,似也不能全面推广,不少携成熟自营模式外资百货铩羽而归,京东第三方交易超过自营,或说明自营现阶段还不能全面推开。但在联营主导之下,拿出一定的面积做自营,搞特色经营,力推爆款,很有必要。

体验环境,一是科学规划卖场空间、动线及布局,把人文环境做出特色,把促销氛围做得含蓄内敛;二是拿出一定的经营面积让位于顾客活动空间,布置顾客休息区、母婴室,在洗手间增设换妆台等。日本百货店的“小公园”等,值得效仿;三是为卖场注入更多的时尚因素、主题色彩、文化特色以及生态、科技、动漫等元素,围绕视听嗅味触“五觉”,打造全方位的愉悦环境,以合理布局、时尚风格、优雅环境、创意布景、美陈设计、多变装饰,追逐潮流,适应新消费需求。

服务上要坚持“微创新”,贴近目标顾客群体需求,广泛吸纳海底捞等服务手段,借鉴电商有益做法,采用3D虚拟试衣、影音技术、游戏体验等技术和设备,增强门店的交互体验色彩,不断完善人性化服务。

百货店的服务提升不在于概念上的标新立异,关键在抓住顾客需求的痛点,让停车更方便,退换货更容易,在有需要时得到及时帮助,疑问能得到满意的解答,多一些换位思考,一个亲切的笑容,一句真诚的问候,在不经意间温暖顾客,远胜于对待上帝式的仰望。

最后,用营销把体验做极致。

张近东提出,要把营销活动事件化,借助互联网人际传播大众化的力量,把营销活动故事化。这种说法,与老笑多次鼓吹过的全维度体验营销不谋而合。

在做好业态、商品、环境、服务的基础上,营销确能起到画龙点睛式的引爆效果。营销活动的策划、设计应有创意,紧扣时下、网络热点,做到新颖别致、有趣好玩,注重参与性、分享性、娱乐性,坚持话题先行、活动开路,以让利吸客、体验留客、服务赢客,重大营销活动,还应专门设计一些专享服务,审慎限购,维持良好活动秩序,避免顾客吐槽。

去年参加联商网“中国购物节”,老笑所在的百货公司推出了“百种名品跌穿供价”、“千种爆款秒杀网价”及“折扣无底线、让利无上限”全场折扣优惠,整体力度堪比网价。并以“时尚起义、衣促即发”的主题服饰节统领。旗下的7家百货店、30家超市以及餐饮、娱乐、儿童等所有业态全线参与,期间精心设计了kiss大赛、风情内衣秀、泰国人妖秀等活动,举行了“黄金大道”、“哆啦A梦展”、“胡桃夹子列兵”等创意布景,专门设置了免费茶歇、免费充电、免费停车等专享服务,活动大获成功,多店连续多日销售过千万,期间各种转发、分享不计其数,各种报道登上了众多主流媒体、门户网站、手机APP头条,成为无数人朋友圈中的趣味话题。

老笑感觉,体验营销应从品质、价格、活动、氛围、服务、宣传等维度出发,打吃喝玩乐购娱“组合拳”,演绎成线上线下一体的社交秀、娱乐秀、文化秀,以足够的故事性、话题性引发分享、转发,力求取得轰动性效果。但应做到真折实让,避免虚假宣传、不实炒作,不能像电商一样节操扫地。

五、补齐线上短板,注入互联网力量。

顾客在哪里,零售就应该在哪里;需求转移到了什么地方,零售业的服务就应该延伸跟随。这是零售本质的内在要求,也是零售业的使命所在。

PC时代,电商是阿里、京东们的“游乐场”,移动互联时代来临,为实体零售企业打开了机会之窗。未来的零售必将是打通实体店、PC端、移动端、覆盖所有消费需求、支持多方式付款、便捷化配送的全渠道零售。对百货企业来说,线上的缺失无异于人之跛足、鸟之折翼,唯有补齐线上短板,开展全渠道运作,全维度服务消费者,才能走得更远,飞得更高。

近年来,新一轮实体零售企业“上网潮”风起云涌,大润发飞牛网上线,步步高推出了云猴平台,大商天狗网双线融合“全员店小二”,万达联手腾讯、百度筹划O2O大平台,天虹发力微店,王府井推全渠道落地……有人说,2015年将是O2O的“发飙年”,“两会”期间,李克强总理也说要把O2O消费搞得红红火火。

这些企业虽然做法不同,成果也有待检验。但老笑感觉,这一轮的上线触网的方向感越来越强,与实体店的结合越来越紧密,资源整合的力度也越来越大,发展越来越接地气。假以时日,像苏宁一样成功转型的企业必会越来越多。

“两会”期间,众多零售大佬提案、建议加大对电商售假、欺诈打击力度,呼吁加强监管、平等征税,电商立法或为时不远。但电商巨头通过烧补贴力推的“超低价”没有引起足够关注,它的实质是低价倾销,涉嫌不正当竞争,扰乱市场秩序,也应加以监管规范。一旦电商与实体零售同台竞技、公平竞争,实体零售电商的生存环境或将改善。

实体零售做电商,更多的可能是为扩展渠道、整合资源、聚客引流、增值服务、宣传推广,短期内恐很难带来大量新客流、新销售。苏宁先行数年,网上交易也不足300亿,800多亿的销售依然来自线下门店。但把现有顾客凝聚好、经营好也是大功一件,在当前困难的市场环境中,能稳住经营、稳住顾客,保住自己的市场份额、江湖地位,使之不造成新的流失、跌落,也是线上业务的重要使命。

发展线上业务,有利于倒逼实体零售企业强化信息化建设,提升供应链管理,回归零售本质,对企业的集约化经营、精细化管理也必然产生推动作用。老笑预测,随着移动信息技术的发展,未来线上经营对技术的要求可能会进一步降低,如现在的微商只需拍张照片、标个价格就可以开卖。实体零售企业从现在起就紧紧跟随,大胆尝试,稳健推进,只有不掉队才能有机会赶超。

百货零售作为新生活方式的推广者,线上业务也不能缺位,建立与消费者主权时代相适应的经营能力势在必行,要把全渠道布局上升到企业战略高度,整合实体资源,发挥客流优势,整体规划,分步实施,逐渐深入。

一是要强化信息化、智能化建设,布局大数据采集、分析体系,精准把握顾客需求,实施精准调整、精准布局、精准服务、精准营销,把门店变成目标顾客的社交场所、娱乐场所、爱来的场所;

二是坚持以消费者为中心融合资源,增强与供应商及联盟商家的信息对接及协同能力,推进深度联营,逐步拓展自采自营,逐渐增强对品类、品牌、单品的库存、价格、销售、服务的掌控;不少企业力推集门店导购、活动推送、电子会员、在线购物支付于一体的微信公众号,以微信推进O2O,效果不错,值得一试;

三是坚持先易后难、循序渐进,推进全渠道布局。可以先从微信、移动支付等简单环节入手,分步开发橱窗扫码下单、网上商城、移动APP等,并逐步打通各端口对接融合,最终走上24小时服务、全维度体验的全渠道零售。

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