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中国客车在严峻形式的双重角色万芳

发布时间:2020-02-14 11:20:52 阅读: 来源:扫雪板厂家

中国客车在严峻形式的双重角色

经过近三十年的研究与应用,我国智能交通系统建设已取得巨大进步

宇通拥有世界最大的客车生产基地,连续12年年销量第一

我们要推动电动汽车应用,相信到2020年之后,我国电动汽车市场会达到世界领先

交通运输是国民经济和社会发展的基础性、先导性行业

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中国客车在严峻形式的双重角色

2010年03月05日 09:43来源:中国商用汽车综合网秩名

2009年,是我国客车制造业形势严峻的一年。受金融海啸的影响,企业盈利水平降低、政府财政收入减少,且面对拉动内需与大规模基础设施建设投资的压力,地方政府对公交车辆更新的投入有限,造成了公交客车产品销量的下滑。同时,全国范围内,人口流动强度下降,随着铁路客运能力提升,公路运输业景气程度不佳,造成公路客车产品销量亦受到限制。加诸海外市场严重萎缩,需求锐减,单纯依赖国内市场的客车制造企业,生存现状并不理想。截至11月,作为行业龙头的宇通客车,本年度总销量为2.33万辆,同比下降3.6%, 三龙 累计销量为3.89万辆,同比下降6.9%。严峻的形式考验着中国汽客车市场。

表面看来,严峻的经济形势使我国客车制造业在2009年,尤其是上半年,行走得异常艰难。然而,金融危机只是环球经济形势下的阶段性事件,如果仅仅将我国客车制造业所面临的主要问题,停留在这一层面,那么无疑是掩盖了更为根本性的问题。真正困扰我国客车制造企业的,则是行业内普遍的小批量定制化生产现象。

定制化生产,源自定制营销手段,它是将每一位顾客视作独立的细分市场,根据个人的特定需求,进行市场营销组合。这种方式,的确解决了我国客车制造企业在发展初期的生存问题,带来了国内与海外市场的利润回报。

首先,我国客车制造企业依靠定制化手段,满足了客户在外观设计、零部件选配等方面的多样化需求,辅之以较低的制造成本,打入了海外中低端客车销售市场。

其次,定制化生产实现了价格的多样化,弥补了标准化生产模式下,单一定价的缺陷,拓展了企业利润空间(图1)。

然而,伴随着定制化生产,企业面临着大量的选配工作与客户需求的频繁变更。对订单的高度依赖,使得企业过于倚重一线人员的销售能力;严格的订单履行期限,造成了技术设计艰难地追赶产品生产进度;而生产计划的履行,严重受制于零部件供应,迫使企业在供应商与客户间频繁博弈;产品高度细分,车辆按订单配型配套供给,促成了库存积压,限制了资金流动。于是,从一线销售,到技术开发,直至物料供应、生产制造,产生了一系列的 救火队员 ,他们随时准备着面对因订单要求变化,而发生的各类突发性问题。

依靠 定制化 实现了初期成长的客车制造企业,能否依循这一模式继续发展成熟?一个从意向订单开始,直至成品交付,整个链条上四处充斥着各种 救火队员 的局面,是否是企业所愿接受的正常现象?定制化所带来的问题,从市场一线逐级传递,经过层层叠加,直至生产、交付,使得本应致力于为企业创造核心价值的关键岗位,疲于各类订单交付问题的协调,又是否符合人力资源规划的方向?

这一系列问题,构成了我国当前多数客车制造企业的所面对的困局:标准化生产难以在激烈的竞争中打开市场、赢得顾客;而定制化生产又使得企业的各个环节遍布 救火队员 ,本应属于突发性的异常情况,也逐渐变得习以为常。

这种困局的根源,在于我国客车制造企业在 定制化 的同时,未能实现单笔订单的 规模化 ,即 大规模定制 。由于顾客需求的快速变化,以及企业竞争的日趋复杂,20世纪二三十年代产生的 大规模生产范式 ,已经逐渐丧失了竞争活力,在这种范式危机下, 大规模定制范式 对前者构成了强有力的冲击。它是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产,旨在以 大规模 实现 低成本 与 高速度 ,以 定制化 满足特定的顾客需求。

我国客车制造企业,受到自身技术能力与产品品质水平的局限,小批量定制几乎成为了企业发展的必经阶段,而在通过定制化模式赢得 第一桶金 、占有一定规模的市场份额之后,企业则必须通过角色重构,实现业务模式的转型,即 大规模定制 。这种转型,一方面需要企业在战略规划、质量体系、技术水平、信息化建设等诸多方面进行提升,逐步实现精细化管理。另一方面,通过小批量定制阶段积累的市场资源,在特定的优势细分市场内,有针对性地进行渗透、逐步扩大订单规模,继而在业务模式方面实现转型,将产品的系列化与客户需求的多样化有机整合,变 单纯的依赖市场 为 一定程度上的引导市场 。

这种角色重构,标志着企业实现了关键性的 范式转变 ,在行业竞争中,从处于弱势地位的跟随者,提升为某种意义上的引导者。而 大规模定制范式 ,通过产品重组、过程重组,辅之以现代信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列手段,把定制化生产问题,转化或部分转化为大规模生产问题。结合顾客需求,对其中具有共性特征的标准化零部件进行大规模标准化生产,继而灵活改造、组装,形成客户所需的个性化产品(图2)。#p#分页标题#e#

为了实现这种转变,企业需要通过优化营销体系、加强供应链管理、改进技术工艺、构建信息化平台等多方面的相互配合,产生协同效应。

第一,在营销体系的建设方面,需要转变对一线销售人员的高度依赖,强化企业的营销企划职能。大规模定制,相对于小批量订单而言,客户对订单履行的质量更为敏感,客户关系的维系也更加重要,需要企业对客户需求进行准确的把握,并有效提炼产品卖点。小批量定制模式下,企业高度依赖销售一线的 谈单 、 拉单 能力,对订单的选择性较低;而在大规模定制范式下,需要强有力的后台营销体系来规划市场、发掘机遇,并会同技术、生产、品质等相关系统,根据企业战略目标与阶段性发展规划,对订单进行合理甄选,引导企业在市场中占据有利地位。

第二,在供应链设计方面,将定制产品中的通用部分与个性化定制部分剥离开来。对通用部分的总体规模进行预估,将电子商务技术与企业供应链相结合,强化供应商协同能力。针对个性化定制部分,采取 延迟制造 策略,将这一部分的生产,置于整体工程的最后阶段,从而提高对客户需求的响应速度、降低库存成本。此外,还可以通过投资、合资方式设立子公司,专门针对核心零部件进行制造生产,实现供应链的内部化,提高供应链柔性与敏捷程度,降低运营成本。这在业内主流企业中,已经开始逐步推行,如宇通集团的零部件工业园,厦门金龙的车身公司、苏州金龙的零部件公司等。

第三,技术工艺方面,在保障技术优势的前提下,需要更为侧重于制造工艺的改进。大规模定制建立在企业对原有生产体系、技术系统的过程重组基础上,因此,它是以企业技术创新为前提的。除此以外,工艺创新作为创新的另一种体现形式,将在大规模定制范式下,扮演更为重要的角色。N.Abernathy和J.M.Utterback在其援引率颇高的AU模型中,明确了技术创新与工艺创新的关系(图3)。客车制造属于成熟化产业,其产品主导设计已然形成,工艺创新占据主体地位。而大规模定制范式,又进一步将制造工艺的确定,优先于产品开发。它通过模块化生产、并行工程等手段,提高了工艺过程对与产品特征变化的适应力,使得满足客户个性化需求的产品,在灵活、敏捷、稳定的工艺过程中,完成最终交付。如今年6月再次刷新了节油纪录的苏州金龙KLQ6116TE3型客车,就是在2003年成熟车型的基础上,通过工艺改进,调整了零部件匹配性,优化了各项参数,从而赢得定制客户的高度认可。

第四,积极推进基于客户关系管理(CRM)的信息化平台建设。这种信息化平台的建设,分为两个层面。一方面,是将客户需求转化为订单信息,并逐一传递至订单评审、工艺流程、生产制造等环节,最终,完成订单交付。这一点,是业内绝大多数企业已经实现的。而另一方面,则是目前小批量订单业务模式下,相当一部分客车制造企业没有给予足够重视的,即将客户信息与订单信息结合起来,通过数据挖掘与统计分析手段,以企业ERP系统为依托,分析客户订单偏好的潜在趋势、寻找高价值客户,并反作用于销售一线,提高企业盈利水平。在这种模式下,经过长期的信息积累与数据分析,也为企业的流程改进与营销企划工作,提供了切实可靠的依据。

总体来看,当前我国客车制造企业的现状,是行业整体技术、品质水平,落后于国际水平的集中映射结果,在这种情势下,企业找到了 定制化 这样一个撼动市场坚冰的利器,却缺乏 规模化 的有力双手来实现灵活的驾驭,从而陷入了两难的困局。面对角色重构的迫切需求,企业无可避免地需要通过工艺流程标准化、产品线条系列化、关键部件通用化等一系列的手段,实现从简单的定制,向真正的大规模定制范式跨越。

编辑:小小

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